蒋小林将零散的翻译业务做成了大生意，而他的苦恼也正是如何将生意继续做大。

　　8月24日，当北京奥运会落幕时，元培翻译总裁蒋小林恐怕是最享受这次盛会的人士之一。这个爱开车的湖南人甚至还宣称自己的公司是此次奥运会获益最大的赞助商。

　　如果了解到奥运会对于这家3年前刚刚成立的公司所在市场的品牌价值，恐怕没有人会介意蒋小林的得意。投资商经纬创投高级投资经理胡海清也对《第一财经周刊》承认投资元培很大程度上是看重这家公司通过为北京奥运提供语言服务得到了品牌上的先发优势。因为在翻译服务这个庞大而杂乱的市场中，并没有一个绝对领先的公司。

　　中国外文局的统计数据显示2007年中国翻译市场产值已经达到300亿元，但这一行业绝大多数的公司都停留在赚“每千字两百元”虾米钱的小作坊阶段。全国有数千家翻译公司存在，多在几十人左右的规模，每年还能赚些小钱存活下来，但大都增长缓慢。这些公司普遍的经营模式是先有一些兼职翻译的资源，再找客户做销售。这个大而分散的市场竞争门槛非常低。

　　曾经在北大校办企业元培教育任职的蒋小林直觉地判断这绝对不仅仅是一个只能捡“芝麻活儿”的行当。2005年，元培教育的翻译业务改制分拆，蒋小林和几个朋友出资购买了这块资产，注册成立元培翻译。蒋小林看来，这块30多人的小资产最大价值在于挂了多年北大的牌子，并且在金融和化工领域的翻译有着多年的积累。但在翻译行业做成大生意并非易事。元培翻译最初也和其他公司一样靠赚小钱让公司保持运转：十几个兼职翻译零七八碎地接着几万甚至几千字的小稿。

　　机会果然来自北大的招牌。2005年，一汽集团需要进口一套汽车生产设备，其中的资料说明书和维修使用手册必须全部汉化，总共2000多万字的资料需要在6个月翻译完成，标的额达400万人民币。一汽集团当时主动联系了十几家翻译公司招投标，元培翻译也是其中之一。

　　蒋小林当时很清楚自己的公司和同行比没有任何优势，为了得到这个大单他做了一个大胆的方案。方案中蒋宣称要为一汽集团的这个翻译项目招聘100多人的全职翻译团队。由于成本及管理等因素的考虑，当时的翻译市场中很少有公司愿意招聘全职翻译员工，而是临时招聘兼职翻译完成客户的单子。不仅如此，蒋小林在竞标方案里还对这个决定其命运的大客户建议，翻译团队由一汽集团先集中进行汽车专业技术培训后再投入工作。蒋的理由是如此高精尖的资料只有汽车公司内部专家培训才能保证翻译的准确性。

　　一汽集团最终选择了元培翻译提供的这个在当时看起来很“专业”的方案，而且要求元培在集团内长期派驻10-20人的翻译团队提供翻译服务。但随着一汽集团项目临近尾声的时候，蒋小林却连续几天都失眠睡不好觉。“如果没有足够的业务量，该怎么养活这100多号人呢？”

　　幸运的是，一汽集团的项目大获成功以后蒋小林随即接到好几个汽车客户的服务问询。这些汽车客户看重的正是元培翻译在一汽集团项目中累积起的汽车机械和能源化工等专业技术领域的翻译优势，如一汽集团引入的申克检测室、爱克实验台、九轴数控镗床等技术性很强的项目翻译经验。凭借一汽项目积累下的人力资源和经验，蒋小林又接连做了北汽福田、北京奔驰-戴姆勒?克莱斯勒、神龙汽车等上千万字的的相关法规、技术资料、管理资料和培训资料。

　　后来证明，一汽集团这个大客户带给元培翻译的不仅仅是一个大订单。细心的蒋小林借助这个大单以及随后的其他汽车公司订单逐步建立起一个人力资源供应通道和翻译管理流程。实际上元培翻译在一汽集团项目中遭遇的一个挑战就是：很难找到足够数量的专业翻译人员。有些译员语言功底很好，但不懂专业技术，有专业知识背景的，又存在语言功底问题。于是蒋小林决定加强元培翻译之前已有的一小块语言培训业务，通过专业加翻译技能培训翻译人员来保证项目的顺畅执行。这套培训体系不仅解决了元培翻译人才需求，后来也逐渐成为一项利润颇丰的业务。

　　而在最初和一汽集团合作的半年中，蒋小林另一个最大的收获就是通过运作一个100多人的全职翻译团队分工和协作，摸索出一套工厂式的翻译管理流程。缺乏透明化的流程和质量控制体系正是这一行业增长缓慢的最大瓶颈，当时整个行业几乎完全处于译员水平高低决定译文质量好坏的状况。

　　虽然通过自己摸索出来的管理流程并不复杂，但元培翻译的努力还是赢得了客户的好感。比如元培翻译将翻译的流程分拆成24个环节，客户可以随时查询项目的进展程度。海尔集团项目负责人对《第一财经周刊》表示，过去海尔所雇用的翻译公司都没有像元培翻译一样的项目管理透明度，可以做到客户能随时查询项目进度。“其实这个就好比能查询一份快递单的处理进度，可以帮助你消除一些担心。”他说。元培2007年正式成为海尔的独家语言服务供应商，每年海尔会为元培提供约150万的翻译订单。

元培翻译也是业内第一家服务报价透明化的公司。传统翻译公司报价通常是一个笼统的220元/千字， 而元培翻译则为客户明确列出人员培训、初译、复审等主要程序的成本和管理费用。“很多东西并不复杂，但奇怪的是只有他们最早做到了。”海尔集团项目负责人表示。蒋小林坦言，这样的透明度很容易在竞标初期赢得客户的好感，后来与元培翻译同时投标的公司都在压力下不得不修改为更公开的报价体系。

　　即使增长迅速，元培翻译依然只能被视为一个北京地区的翻译公司。胡海清也对《第一财经周刊》坦言，今年5月份投资时元培翻译正处在从北京发源的一家区域性的公司成长为全国性的翻译公司的阶段。真正让元培翻译加速向北京之外拓展是奥运会赞助商资格的推动。2005年元培全年的收入还不到2000万元，2006年就花费1600万赞助奥运。此外，元培专门组建了一支1500人的奥运翻译团队，包括外聘的160余位外籍顾问。

　　胡海清认为，元培翻译正是通过为北京奥运提供语言服务得到了品牌上的先发优势。“成为第一个奥运会语言服务提供商这个契机虽然包含着有很多风险，但它成功地做下来了，大大提升了知名度，也提升了自身的管理水平和人力资源配置，这种先发优势是其他公司无法比拟的。” 奥运之后，元培翻译又没有悬念地拿下了世博会和科博会的单子。

　　仅仅奥运会可无法让这家公司真正与众不同。上述所谓的先发优势并非不可复制，无论是全职翻译职员还是流程质量体系，都已经被竞争对手所模仿—这意味着元培翻译要想保持领先必须要形成规模优势。

　　虽然借助奥运会正逐步成为一个全国性的品牌，但元培翻译并没有在规模上形成明显优势。这家公司目前真正有优势的只是汽车、化工和金融三个行业，如果要通过横向拓展行业增加业务规模将面临很大风险。即使蒋小林自己也承认，不会轻易向其他行业拓展，因为现有的人员的经历和专业特长是固定的，深挖现有业务比拓展其他领域业务更切合实际。

　　蒋小林需要面对的挑战是，最大的竞争对手传神翻译在融资后已经采用加盟联营的方式加速扩张规模，而投资方经纬创投则更倾向稳扎稳打地发展直营分支。胡海清告诉《第一财经周刊》，当初之所以选择元培，部分原因是经纬创投不太认可传神翻译的区域代理式发展模式。

　　规模之外，蒋小林需要解决的是如何提高翻译业务的利润率。蒋小林坦言，目前的翻译工作归根结底是一个“苦力活”，尤其是笔译，即使内部标准严格一致也很难让所有客户都满意，利润不到20%。“单纯从一种文字转换成另一种文字，这种工作跟农民工差不多。”蒋小林说。这一点上蒋小林和他的投资人拥有共识，经纬创投亦希望元培翻译的"语言服务"是一个比较泛的概念，以得到更大的附加值空间，因为单纯只做翻译的话附加值是相对低的。

　　如今在很多场合，蒋小林都对媒体津津乐道的是他的语言服务价值链延伸论。“元培翻译要做全球企业的信息和情报供应商(即替企业客户搜集、翻译、整理其所需的信息，也就是做公司的‘情报员’)”。蒋小林认为，奥运不仅能让元培翻译在国内一炮而红，还得到了一张国际通行证，元培翻译成为第十八届世界翻译大会独家主赞助商，并把第三十届伦敦奥运会、联合国翻译的全球采购定为元培翻译新的国际化战略目标。

　　蒋小林的观点是现在很多企业要进入国际市场，就势必要研究全球同行业的竞争对手的情况，例如对方在开发什么产品、产品都卖到什么地区、产品的定价等等，而想掌握这些信息的最大障碍就是语言。“像海尔在日本、德国、波兰、俄罗斯都有竞争对手，想要通过企业自身将这些国家竞争对手的资料全部一手掌握很难实现。这些资料的收集不过是翻译服务过程中的一个环节，尽管不是很全面，但是价值却远远高于翻译的价值。”蒋小林表示。

　　但蒋小林首先要做的是说服自己的投资人。虽然认同公司必须提高业务的规模和利润率，但经纬创投认为元培翻译的国际业务要发展起来并不是件简单的事情，很不成熟，风险亦会很大。

　　胡海清认为元培翻译比较实际的策略是进一步挖深与已有的大客户的合作空间，以及逐步开拓中端市场，来保证即使世博结束了整个人力资源也不会出现闲置或者效率低下的现象。“向下发展，主要靠提升产品的性价比。比如将元培翻译自有知识产权的语言数据库开发为产品包有针对性地向中小企业进行组合式推广。”胡海清说。

　　对于这棵在“灌木丛生”的翻译行业里长成的乔木，元培翻译还不具有真正意义的核心竞争力。经纬创投希望元培翻译能把握时机进一步扩大它与国内其他同类公司的比较优势，“比如利用奥运提升了它们整个人力资源的配置，”胡海清说，“不过，如何分配好这些人力使之不至于浪费是一个很大的挑战。”

    摘自 《第一财经周刊》 2008年12月15日